Top 5: Fatigue? Transformation Flow!

AKALYTICS Top 5: Transformation Fatigue? TRANSFORMATION FLOW!

"Whenever you get the idea that you are 'fixed' or that anything is 'fixed' for life, you'd better get ready for a sudden change." John Ford (1933)

Transformation Fatigue ist eine Schlagzeile, die gerade einige Aufmerksamkeit genießt. In vielen Chefetagen von Unternehmen und Verwaltungen kursieren die Fragen: „Sind unsere Leute wirklich des Wandels (in der Organisation) müde? Wie können wir AI teams und future work in diesem Umfeld weiter für Wandel motivieren?"

Wer sehnt sich nicht nach einer Welt im endlosen „Chill-Modus“? Nach Arbeitstagen ohne Termindruck, Meilenstein-Controlling und Finanzabgleich? Das bald 100 Jahre alte Zitat des Autopioniers und Wirtschaftsrevolutionärs John Ford muss nicht interpretiert werden. Ich lade Euch nur ein, ein paar Gedanken darauf zu verschenken.

Wandel ist und bleibt die einzige Konstante unserer (Arbeits-)Welt. Wir können Wandel nicht aufhalten, aber gerade Berater*innen und Coaches sind aufgerufen den Weg in die Zukunft so angenehm und erfolgreich wie möglich zu gestalten.

Vor allem sind Führungskräfte, Berater*innen und Teammitglieder aufgerufen, zu verhindern, dass Transformation Fatigue sich als Virus für falsch geleitete Veränderungsprojekte verbreitet. Die AKAlytics Gegenmaßnahme lautet: Transformation Flow!

Hier die AKAlytics Top 5 zu Transformation Fatigue? TRANSFORMATION FLOW!

1)     WANDEL ALS FLUSS

2)     KLARE UND FLIESSENDE ZIELE

3)     FLEXIBLE ABLÄUFE UND FUTURE SKILLS

4)     INVESTITION IN INOVATION (UND MENSCHEN)

5)     DER RICHTIGKEITS-REVIEW

Als Strategischer Berater in weltweit führenden Unternehmen habe ich unzählige Veränderungsprogramme mitgestaltet, mitgesteuert, beobachtet und im Lebenszyklus der Sternschnuppen auch großartig oder bedauernswert „verglühen sehen“. In meiner Erfahrung erreichen die meisten Transformationen nicht die Ziele und viel zu viele versanden. Ursachen liegen nicht in der Transformation selbst, sondern im komplexen Umfeld moderner Unternehmen und Verwaltungen. Für diesen Blog möchte ich auf die Führungskräfte fokussieren, welche durch richtige Entscheidungen den Transformation Flow erst in Fluss bringen können.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen unbeschadet durch Transformations Misserfolge kommen. Ein Scheitern ist nicht ihre Schuld und schon gar kein Grund für Resignation. Die AKAlytics Top 10 Transformation Fatigue? Transformation Flow! blicken optimistisch und konstruktiv in die Zukunft. Ziel ist es Wege aufzuzeigen, wie die tagtägliche Transformationsarbeit von Angestellten und Führungskräften nachhaltige Verbesserungen erzielen kann: Zum Wohl aller Mitarbeiter*innen!

1) WANDEL ALS FLUSS

Oft lese ich in den aktuellen Beiträge zu Transformation Fatigue – aus meiner Sicht –  eher schwierige Vergleiche. Eine Transformation sei ein Marathon und müsse wie ein solcher geplant und realisiert werden. Eine Transformation als Marathon klingt nett, ist jedoch für mich nicht stimmig. Ich sehe Transformationen nicht als Ausnahmesituation oder harte Prüfung für Ausdauer oder Belastbarkeit an. Transformation sind eher ein langer Weg, den wir möglichst angenehm gestalten sollten.

Für mich ist eine Transformation eine Veränderung, die verschiedene Etappen erfordert. Meine Analogie für erfolgreiche Transformation bildet der Fluss. Wasser ist in unserer Welt die Quelle für Energie und wichtiges Lebenselixier. Wandel ist für mich ein Fluss. Hat der Fluss ein Ziel? Sicher nicht, irgendwo in ein größeres Gewässer zu münden. Heute wissen wir, jeder Fluss ist Teil eines komplexen Kreislaufsystems (ohne Beginn und Endpunkt).

Wandel ist ein Fluss. Jede Transformation ist ein Fluss. Dies ist nicht im esoterischen Sinne gemeint, sondern ganz pragmatisch, wie Menschen gern auf ein Gewässer blicken und sich im Wasser alle Verschiedenheiten der Welt spiegeln. Das Bild des Flusses drückt aus, dass Wandel genau das Gegenteil eines Marathons bildet: Es gibt keinen Startschuss, keine Ziellinie und keine Leistungsmessung anhand verstrichener Zeit. Ein Fluss ist in ständiger Bewegung, sucht sich seinen Weg, fließt durch die Jahreszeiten und durch unterschiedlichste Geografien und stiftet Heimat für komplexe Ökosysteme.

Damit Transformation und Wandel auch in Unternehmen und Verwaltungen erfolgreicher gemanagt werden können und Mitarbeitende wie Führungskräfte motiviert und nachhaltig mitwirken können, ist es notwendig, die Beständigkeit und die Notwendigkeit von stetig-fließender Veränderung anzuerkennen.

Mir gefällt das Bild der Transformation als Fluss. Wandel bedeutet etwas sehr kraftvolles, eben extrem flexibles und komplexes und – für unseren Verstand – eher schwierig zu begreifende, nicht-enden-wollende-Bewegung.

Die Flexibilität, mit der sich ein Fluss seinen eindrucksvollen Weg bahnt, negativen Einflüssen wie Hitze und Wetter trotzt und dabei als Nährquelle und Heimat von unzähligen Lebewesen dient, ist besonders. Ich will das Bild nicht überstrapazieren, sondern das Augenmerk darauf lenken, dass Wandel uns stets begleitet und es an uns ist, mit den heutigen Hindernissen, die sich im Weg auftun, möglichst effizient umzugehen.

Erfolgreiche Transformationen sind das Werk vieler Mitwirkenden, die voller Optimismus sich einbringen, hart arbeiten, Prozesse neu gestalten und riesige Hindernisse charmant umfließen.

Dass ein Fluss nicht nur ein großes Ziel verfolgt (außer zu fließen und alles im Fluss zu halten), meint allerdings, dass es sehr viele Zwischenziele gibt. Ich würde dies – auch in Hinsicht auf die Transformation in Firmen und Behörden – Etappen nennen. Es gibt an jeder Stelle „die nächste Etappe“. Hierzu können (Zwischen-)Ziele definiert werden. Um die Ziele erfolgreich zu meistern und z.B. Hindernisse aus dem Weg zu räumen oder zu umfließen, sind starke Kräfte zu mobilisieren (Skills), Fortschritte können gemessen werden (Planung) und entlang des Weges die benötigten Ressourcen zu schonen (Nachhaltigkeit).

Eine letzte Analogie. Weder eine Transformation noch ein Fluss sind eine Idylle oder ein Erholungsraum. Leider (wie überall im Leben) lauern an jeder Stelle kleinere, größere und manchmal auch katastrophale Gefahren. Umsicht (Monitoring) ist beständig notwendig und hilfreich. Optimismus unbedingt hilfreich.

AKAlytics meint: Erfolgreicher Wandel benötigt neues Denken: Transformation Flow!

2) KLARE UND FLIESSENDE ZIELE

Transformationen wollen Veränderungen erzielen. Von einem heutigen Status wird Neues angestrebt. Das Neue ist zu erläutern und zu detaillieren. Jeder Plan benötigt ein Ziel. Erfolgreiche Transformationen besitzen klare Ziele. Klar bedeutet, ausreichend beschrieben, beziffert, charakterisiert und definiert. Zumeist, werden – wie beim Marathon – Distanzen und Zeitvorgaben zusätzlich festgelegt. Wie bei Projekten, die sicher im Ziel einlaufen, sind Grundlagen effizientes Projektmanagement und rigides Monitoring von zeitlichen, finanziellen und inhaltlichen Meilensteinen.

Erfolgreiche Transformationen sind Erfolge, wenn diese Ziele ohne zu große Abweichungen erreicht werden. Liegen die finalen Programmziele einige Jahre entfernt, werden Zwischenziele beschlossen. Würde das Programmmanagement nun in irrealer Isolation existieren, könnten alle Beteiligten in Ruhe die einst verfassten Ziel umsetzen.

In der heutigen, komplexen, globalen und vielschichtigen Unternehmens- und Verwaltungswelt existieren zahlreiche Veränderungsprogramme nebeneinander oder werden nacheinander begonnen. Ein Running Gag aus Firmen lautet, dass niemand mehr einen Überblick über die verschiedenen Transformationen besitzt und dass Programme ohne Sinn und Verstand begonnen, aufeinander gerechnet oder ausgesetzt werden. Häufige Themen, die im Umfeld von Transformation Fatigue aufgeführt werden.

Wie wird daraus Transformation Flow? Flow entsteht, wenn der Fokus auf die wichtigsten Ziele ständig neu justiert und nachgesteuert wird. Wenige Kernziele sollten firmenweit kommuniziert und mit Hilfe professionellem Programmmanagements verfolgt und gemonitort werden. Fortschritte oder mögliche Fortschrittshindernisse (in der Transformation) sollten transparent gemacht werden. Damit wird entsteht Klarheit und Transparenz.

Fatigue kann entstehen, wenn die Motivation oder der Sinn in beendeten Programmen oder Transformationsprojekten nicht überzeugend begründet wird, oder vermeintlich dem Führungsteam vorgeworfen werden kann, zu viele parallele und sich widersprechende Projekte voran zu treiben. Transformation benötigt Sinn und Ziele. Wenn dies in Frage gestellt werden kann, entsteht Frustration und Fatigue. Klare und erreichte Ziele dagegen stärken Motivation und Siegerlaune.

AKAlytics rät: Höhere Flexibilität im Zielverständnis. Dies meint: Nach einer gewissen Laufzeit sind Änderungen an ursprünglichen Zielmarken sinnvoll und manchmal sogar unerlässlich. Unveränderte Transformations-Ziele, die irgendwann durch neue Einflüsse oder eintretenden Wandel der Rahmenbedingungen hindurch erhalten bleiben, sind ein Risiko für Transformationsfrust. Ziele, die beim Start eines Programms ggf. vor mehreren Jahren ausgegeben wurden, sollten regelmäßig hinterfragt und in geordneten Programmabläufen angepasst werden können. Smarter Flow ist gefragt.

Smart Flow kann durch fließende Ziele charakterisiert sein. Fließend bedeutet nicht, ohne messbare Zielgröße. Es verlangt die Fähigkeit die genauen Zielwerte regelmäßig in Expertenteams an die neuesten Rahmenbedingungen anzupassen. Die Eckwerte in der heutigen Unternehmens- und Verwaltungswelt wandeln sich rasanter als noch vor ein paar Jahren oder vor Jahrzehnten. Digitale Kommunikation, mobiles Arbeiten und künstliche Intelligenz sind nur einige der Einflussfaktoren. Kurzum: Im Transformation Flow helfen fließende Ziele und der Smart Flow sichert den Umsetzungserfolg.

3) FLEXIBLE ABLÄUFE UND FUTURE SKILLS

Im letzten Jahrhundert (also vor 30 Jahren) wurden in Firmen und Behörden unzählige Aktenordner mit Prozessdefinitionen und Handlungsrichtlinien gefüllt. Es gab ganze Abteilungen, welche die Einhaltung überwachten. Anpassungen waren ein langwieriger Prozess. Heute tippen wir eine Frage zum besten Prozessablauf in den „intelligenten“ Chatbot und erhalten eine Antwort und die App auf dem Handy ersetzt (im besten Falle) Anträge und „Papierkram“.

Transformationsvorhaben sind nicht ganz einfache Vorhaben. Die Anzahl der eingebundenen Unternehmensbereiche und Mitarbeitenden ist oft komplex. Doch diejenigen Transformationen, welche zu guten Ergebnissen führen, zeichnen sich durch ein höheres Maß an Flexibilität aus. Schnelligkeit ist Trumpf. Zugriff auf Experten und Finanzmittel sollte nicht die Zeitlinien der Realisierung ausbremsen.

Häufig werden für wichtige Transformationen „Spezial-Organisationen“ geschaffen, die – erlaubter Weise – außerhalb der regulären Firmenprozesse und Hierarchien agieren. Schnelle Entscheidungswege, effizienter Zugang zu Ressourcen und Finanzmitteln außerhalb der regulären Zyklen werden beabsichtigt. Kurzum: Wer rasche Veränderungen mit Transformationen herbeiführen möchte, sollte die Bedingungen für rasche Entscheidungen schaffen.

Transformation Fatigue kann entstehen, wenn Verzögerungen im Fortgang verursacht werden, weil Genehmigungsprozesse, Abstimmungszyklen oder Ressourcenzugang im Rahmen der Unternehmens- oder Verwaltungsprozesse zu viel Zeit beanspruchen und mit den Zielstellungen der Transformation kollidieren. Hierfür gibt es zwei wesentliche Alternativen: die Transformation stockt und scheitert, oder die regulären Prozesse müssen adaptiert, beschleunigt oder flexibler werden.

Flexiblere Abläufe in wesentlichen Unternehmensprozessen sind eine Grundlage für Transformationserfolg. Ein Fluss kann sich äußerst flexibel anpassen, was den Fließweg angeht. Langwierige Geschäftsprozesse und starre Richtlinien schüren eher Transformation Fatigue. Prozessabkürzungen sind sinnvoll und können ein Beispiel für effizient fließende Abläufe darstellen.

Transformation Flow könnte bedeuten die existierende Rahmenbedingungen in Unternehmen und Verwaltungen durch zeitorientierte Optionen zu ergänzen. Prozessanforderungen erhalten beispielsweise eine definierte Zeitschiene und wenn diese überschritten wird, treten Handlungsalternativen ein. Der Fortfluss der Transformation muss gesichert werden. Zeit, Ressourcen und Finanzmittel gilt es sinnvoll abzuwägen. Kompromisse sind unausweichlich, wenn positiver Flow erreicht werden soll. Das Erreichen von Zwischenzielen sollte mindestens in definierten Fällen, Priorität besitzen. Die Einhaltung der maximal möglichen Rahmenbedingungen behindert schnelle Umsetzung. Transformation Flow first!

Neue Technologien zu realisieren benötigt neue Fähigkeiten. Programmiersprachen ebneten den Weg zur digitalen Revolution. Data-Analytics und der mathematische Umgang mit unvorstellbaren Mengen an Daten bilden eine Grundlage für „Künstliche Intelligenz“ (KI). Stets werden neue „schlaue Köpfe“ benötigt um Veränderungen aktiv mitzugestalten. Kampf um Experten ist ein Dauerthema um Standort- und Wettbewerbsvorteile.

Erfolgreiche Transformationen versuchen ein wenig, die Zukunft vorzudenken. Der Aufbau von neuen Fähigkeiten, die Integration von Know-how-Träger*innen und das Training von zukünftigen Expertisen erscheinen als unerlässliche Bestandteile von Erfolg.

Transformation Fatigue könnte entstehen, wenn ein Teil der Belegschaft befürchtet, dass deren Qualifikationen in ein paar Jahren nicht mehr gefragt sein könnten. Transformation Flow adressiert diese Notwendigkeiten des Wandels und baut aktiv an Brücken, um Mitarbeitende fit für die Zukunft zu bekommen.

Sogenannte Future Skills wie heute zum Beispiel Data Analytics, Tokenization, Cyber Security, KI-Entwicklung, Change Management u.v.a. sind in Unternehmen und Verwaltungen zu integrieren, auch wenn es dafür noch keine etablierten Rollenprofile gibt. Es muß dabei nicht nur neues Personal angeworben werden, sondern vor allem existierende Mitarbeitende entwickelt und trainiert werden.

Einen hoch qualifizierten Physiker, der large language models entwirft, wird nicht jedes Unternehmen und jede Verwaltung benötigen. Allerdings wird die Fähigkeit KI-Chatbots die richtigen Fragen zu stellen und z.B. für internes Wissensmanagement zu nutzen fast die gesamte Belegschaft betreffen. Hier zeigt sich ein leuchtendes Beispiel für Transformation Flow.

Im gut verlaufenden Transformation Flow werden existierende Mitarbeitende motiviert sich fortzubilden und mit dem Training von innovativen Fähigkeiten aktiv auf die Zukunft vorzubereitet? Zukünftige Themen besitzen ein hohes Grad an Faszination. Je mehr Mitarbeitende dafür begeistert werden, desto erfolgreicher wird der Transformation Flow Fahrt aufnehmen.

Future Skills bilden ein Kernelement für Motivation, zukünftige Qualifikation und sichern Mitarbeitenden aktive Rollen in sich verändernden Unternehmen und Verwaltungen. Innovationen und neue Technologien können positiv mobilisieren und dem Transformation Flow Schwung verleihen.

4) INVESTITION IN INOVATION (UND MENSCHEN)

Seit mehreren Jahren schüren unsichere, wirtschaftliche Bedingungen bei Firmen und Behörden andauernde Einsparprogramme. Durch Rationalisierung und Digitalisierung werden Ausgaben jeglicher Art auf den Prüfstand gestellt und die Kosten reduziert. Einsparungen führen selten zu Hochstimmung bei den Betroffenen. Als möglicher Treiber von Transformation Fatigue können immer massivere Einsparungswellen gelten.

Ironischer Weise verlangen positive Veränderungen Geldmittel und Investitionen. Sparwellen schaffen keine zusätzlichen Stellen und können auch keine Fortbildungen oder neue technische Anschaffungen finanzieren. Doch gerade hier müssen die Prioritäten korrekt und sinnvoll vom Management gesetzt werden.

Viele Mitarbeitende sehen in gleichzeitig voran getriebenen Sparvorgaben und Transformationsvorhaben Widersprüche. In Teilen lassen sich Einsparungen und Effizienzsteigerungen in positiven Wandel kanalisieren. Doch leider ist nicht selten zu beobachten, dass ambitionierte Transformationsziele durch Sparzwänge verlangsamt, verkompliziert oder sogar torpediert werden. Wenn dies geschieht, kann Transformation Fatigue entstehen. In Folge wäre Frust bei den Mitarbeitenden nachvollziehbar.

Rasche Innovation verlangt kompromisslose Ausrichtung an den Erfordernissen der neuen Zukunft. Ohne erstklassige Future Skills, die trainiert werden müssen, ohne herausragende Spezialisten (Ressourcen) wird Wandel stottern und ohne innovative, digitale Technologien und Applikationen wird nachhaltige Veränderung versanden. Skills, Ressourcen und technische Innovationen benötigen Geldmittel und signifikante Investitionen.

Sparprogramme und Investitionen können parallel vorangetrieben werden. Oft sind Rationalisierungen notwendig, um finanzielle Mittel zu eröffnen. Doch ernstgemeinte Transformationen werden nicht ohne Investitionen Erfolg haben. Die Zukunft ist digital. Die Zukunft ist voller neuer Technologien. Transformation benötigt hierzu Geldmittel.

In nicht wenigen Management-Ebenen werden kurzfristige Einsparungen als sichere Erfolge angesehen. Im Tausch werden nicht selten Transformationsvorhaben verlangsamt, als Einsparungsziele verschoben. Der Spatz in der Hand – in Form von generierten Einsparzielen – bildet ein fatales Signal für Transformationsziele, die eben lieber de-priorisiert werden. Transformation Flow erlaubt keine Verzögerungen. Wer Mitarbeitende positiv in die Zukunft bewegen will und zukünftigen Wandel in der Belegschaft erreichen will, muss den Transformationskurs klar beibehalten.Kurzfristige Einsparungshebel dürfen wichtige Transformationen nicht negativ beeinflussen. Ansonsten ist Fatigue oder Frust sehr wahrscheinlich.

Die Notwendigkeit von Investition für Innovation umfasst nicht nur Geldmittel für neue Technologien oder Neueinstellungen von Experten. Erfolgreiche Veränderungsprogramme benötigen neben Ressourcen und Technologie vor allem die motivierte und andauernde Unterstützung durch Führungskräfte und engagierte Teammitglieder. Ohne finanziell gesichertes Change Management wird kein nachhaltiger Transformation Flow möglich.

Change Management umfasst langfristige Kommunikationsstrategien mit smart designten Veranstaltungen, Events und Mitarbeitermobilisierungen. Kommunikation, die hilft Meilensteine zu erreichen, ist nicht umsonst zu haben. Dies gilt erst recht für die Fälle an komplexeren Transformationen, die generelle Veränderungen im Verhalten von Mitarbeitenden erfordern. Alles was mit dem sperrigen Begriff von Kulturwandel umschrieben ist und bei vielen Transformationen unerlässlich ist, benötigt Investitionen.

Smartes Change Management setzt zusätzlich darauf in der Transformation Mitwirkende positiv herauszustellen und Unterstützer*innen zu feiern. Erfolge müssen gemeinsam in den Teams, Bereichen und auch auf Unternehmensebene gelobt, gefördert und belohnt werden. Wenn dieser Notwendigkeit Einsparziele entgegen stehen, wird der Transformation Flow versickern.

Transformation funktioniert über Erfolgsbeispiele. Diese umfassen prozessuale, technologische und persönliche Ebenen. Gewinner-Teams, die Transformations-Meilensteine erfolgreich umgesetzt haben, müssen weiter gefördert werden. Finanzielle Anreize – auch z.B. in Form von finanzierten Fortbildungen – verstärken den Transformation Flow.

Mitarbeitende werden besonders wirkungsvoll durch „Train the Trainer“ Vorgehensweisen mobilisiert. Hierzu müssen finanzielle Mittel bereit gestellt und langfristig gesichert werden.

Transformation Flow gewinnt an Kraft und Beständigkeit durch die Menschen, die den Flow unterstützen. Entweder Unternehmen und Verwaltungen investieren in die Mitarbeitenden oder sie schnüren durch Einsparmaßnahmen den Komfortlevel in den Teams ein. Wer Transformation wirklich zum Erfolg führen will, muss in Mitarbeitende, Transformationsunterstützer, Trainingsprogramme, Change Management, Kommunikation, Events und in Technologien investieren. Transformation Flow First.

5) DER RICHTIGKEITS-REFLEXION

Transformation Fatigue ist nicht genau definiert. Übersetzungen können von Lustlosigkeit, Müdigkeit bis zu Ablehnung reichen. Vielleicht sind messbare Beschwerden wie psychische Überforderung ebenso relevant. Vereinfachend ist es weder für Mitarbeitende noch für die Organisation als Ganzes ein gesunder Zustand. Gerade mentale und emotionale Empfindungen können sich in bestimmten Teams rasant verbreiten. Wie kann dem entgegen gewirkt werden?

Vereinfachend durch ein rücksichtsvolles Ergebnis und Mitarbeiter orientiertes Umfeld, in dem negativen Belastungen aktiv entgegen gewirkt wird. Firma und Behörde müssen quasi vom Ort der Belastung zu einem Hort der Prävention werden. Das klingt nicht nur herausfordernd. Jeder Lösungsweg wird hohe Anstrengungen auf allen Ebenen von Teammitgliedern bis zur obersten Führungsebene abverlangen.

Wer vorschnell vorschlägt einfach auf Veränderungsprogramme zu verzichten, kann nicht das Wohl der Mitarbeiten im Auge haben. Ohne Veränderung werden Unternehmen im zukünftigen Markt früher oder später scheitern und durch Wettbewerber ersetzt werden. Verwaltungen werden ohne Wandel irgendwann die anwachsenden Erwartungen der Bürgerinnen und Bürgen nicht mehr ausreichend erfüllen können. Stillstand führt zum Scheitern.

Der AKAlytics Impuls lautet: Regelmäßiger Richtigkeits-Review. Mindestens einmal im Jahr sollte – auf verschiedensten Ebenen und in unterschiedlichsten Bereichen – ein Review-Workshop mit relevanten Expert*innen angesetzt werden: Der Richtigkeits-Review. Zielsetzung: Alle laufenden, größeren Aktivitäten, Projekte, Programme und Transformationsziele einem Blitz-Review zu unterziehen und gemeinsam bestimmen, ob die gesamthaften Aktivitäten (in Bereich/ Unternehmen/ Verwaltung) in eine einheitliche, richtige Richtung laufen.

Die wichtigste Frage im Richtigkeits-Review lautet: „Tun wir in diesem Unternehmen/ in dieser Behörde die richtigen Dinge auf die richtige Weise?“ Hierbei müssen nicht alle Stati geprüft werden. Es geht lediglich darum, in einem Workshop zu hinterfragen, ob die – wahrscheinlich größere Anzahl von – Veränderungsaktivitäten weiterhin den aktuellen Maßgaben entsprechen, hohe Dringlichkeit besitzen und alle Vorhaben „das Richtige“ verfolgen.

Im idealen Fall, bestätigt das Workshop-Gremium die Richtigkeit der Themen. Zwei kritische Fälle sind stets zu hinterfragen: A) Gibt es Projekte/ Aktivitäten/ Programme, die sich inhaltlich widersprechen? B) Haben aktuelle Rahmenbedingungen evtl. bereits länger laufende Aktivitäten in der inhaltlichen Sinnhaftigkeit verändert?

Falls „ja“, ist der „Richtigkeits-Review“ gescheitert. Fachliche und inhaltliche Widersprüche sollten offen angesprochen und aufgelöst werden. Kann ggf. ein Programm gestoppt oder ausgesetzt werden, bis eine klare Positionierung möglich ist?

Im Falle, dass die alleinige Anzahl der laufenden Aktivitäten Ressourcen-Engpässe entstehen lässt, Zeitschienen bereits bei Programmen verschoben werden mussten oder schlicht zu viel gleichzeitig bearbeitet wird, dann sind Management-Interventionen angeraten. Wenn die laufenden Programme nicht in eine klare, gleiche Richtung laufen oder die Programme durch Engpässe nicht mehr sichergestellt werden können, dann gilt es „abzuspecken“. Nur wenn das Gremium gemeinsam zur Einschätzung kommt, dass „die richtigen Aktivitäten, richtig gemacht werden“, sollte es grünes Licht zum „weiter so“ geben.

Gibt es Vorbehalte, dass der Richtigkeits-Review negativ ausfällt, dann ist eine Maßnahme, ausgewählte Projekte, Aktivitäten oder Programme zumindest für einen limitierten Zeitraum z.B. 3 Monate etwas herunter zu fahren oder auszusetzen. Diese vorübergehende „Transformations-Pause“ wird gegenwärtig von zahlreichen Expert*innen als wirkungsvolles Gegenmittel zur Transformation Fatigue angesehen. Wenn Unternehmen und Verwaltungen stets jedes Halbjahr von Meilenstein zu Meilenstein von Großprogramm zu Transformation gehen, ist die Gefahr groß, dass die Mitarbeitenden irgendwann Anzeichen von Überlastung zeigen.

„Take a break“ ist selbst bei Firmen und Behörden eine förderliche Vorgehensweise.

Ein regelmäßiger Richtigkeits-Review wird auf Management-Ebenen bereits in der einen oder anderen Form umgesetzt. Neu ist im AKAlytics Vorschlag, ganz konkret die Frage zu stellen: „tun wir mit allen unseren Aktivitäten immer noch das Richtige, richtig“. Es geht im Richtigkeits-Review nicht um eine Klärung der Projekt-Stati, sondern vor allem um das Gesamtbild. Passt die Vielzahl der Programme noch zusammen? Zu viele Aktivitäten können nie das Richtige sein. Fokus, Prioritäten und Rücksicht auf Kapazitäten, Fähigkeiten und Mitarbeitende sind elementar und sollten regelmäßig in einem Review geprüft werden.

Ergänzung für Führungskräfte und das Management. Neben dem Richtigkeits-Review für die Transformations-Aktivitäten wäre eine persönliche Richtigkeits-Reflexion eine Anregung. Führungskräfte sollten sich regelmäßig selbst reflektieren: Mache ich bei meinen Teams und meinen disziplinarisch zugeordneten Mitarbeitenden „das Richtige, richtig“?

Eine der wesentlichsten Fragen für das Management lautet: Tun wir mit unserem Personal das Richtige in der richtigen Weise? Setzen wir die richtigen Prioritäten und geben wir unseren Mitarbeitenden, Teams und Führungskräften wirklich die richtigen Ziele vor? AKAlytics nennt dies die persönliche Richtigkeits-Reflexion.

In der persönlichen Richtigkeits-Reflexion ist ein wenig Zeit ratsam, um sich regelmäßig mit den zugeordneten Mitarbeiter zusammen zu setzen und einen „Puls-Check“ durchzuführen. Kein forsches Hinterfragen von Terminen, Aufgaben oder Erledigungen, sondern ein kollegialer Ausdruck von Aufmerksamkeit auf die persönlichen Stimmungen und Befindlichkeiten.

Wenn ein Chef stets nur einfordert, einen engen Termin nach dem anderen setzt und immerzu nur einfordert, ist der Weg in ein stressiges Arbeitsumfeld vorgezeichnet. Heutige Führung verlangt einen geschickten Mix aus Vorgaben, Rücksichtnahme, interaktiven Abstimmungen (keinen Befehlen!) und am aller wichtigsten: Augen und Ohren für die Belange der Teammitglieder. Unterstützung und Empathie sind Wundermittel um den Wohlfühlfaktor von Mitarbeitenden zu erhöhen (siehe AKAlytics Top 5 Flexible Führung vom Februar 2026).

Unterstützung für Teammitglieder durch Vorgesetzte kann in mannigfaltiger Ausgestaltung erblühen. In Kürze bedeutet es, dass dem Teammitglied Hilfe angeboten wird, wo diese für tägliche Aufgaben hilfreich wäre. Dies muss nicht durch den Chef erfolgen. Allerdings ist der Chef angehalten als Vorbild zu agieren und unterstützende Handlungsweisen vorzuleben, zu honorieren und vielleicht sogar zu belohnen. Unterstützung meint nicht nur bei Fehlern Verbesserungs- und Lernwege aufzuzeigen, sondern im tagtäglichen Umgang innerhalb der Teams helfende Wege anzubieten, vorzuschlagen und aktiv umzusetzen.

Die Rolle der Führungskräfte bilden den Schlüssel um Transformation Flow zu erzeugen und Transformation Fatigue aktiv zu vermeiden. Vorbildliches Handeln ist im wahrsten Sinne des Wortes positiv wegweisend. Neuer Augenmerk auf Richtigkeits-Review und Richtigkeits-Reflexion sind zwei praktisch anwendbare Eckpfeiler um Transformation Flow zu steigern. Guter Flow kann nur von oben nach unten fließen. Transformation Flow verlangt beste Vorbilder und viel positive und umsichtige Energie. Auf in den gemeinsam erzeugten Transformation Flow!

Ich freue mich auf Eure Fragen und Anregungen!

ammer@akalytics.com